L’hydroélectricité est la technologie renouvelable la plus mature et la plus compétitive, appelée à jouer un rôle majeur dans la transition énergétique. Le marché européen et nord-américain s’est structuré autour d’un petit nombre de grands acteurs nationaux, monopoles publics ou opérateurs privés sous concession, dont l’ancrage local paraissait durable : la plupart des concessions ont été accordées pour 70 à 90 ans, voire sans limite de durée.
Trois évolutions ont changé la donne. La libéralisation européenne a intensifié la concurrence et mis fin aux situations de quasi-monopole. De nombreuses concessions arriveront à échéance en Europe dans les dix à trente prochaines années, ouvrant la voie à des redistributions significatives face à des concurrents parfois internationaux. Et la baisse persistante des prix de marché coïncide avec un besoin d’investissements lourds de rénovation sur des installations vieillissantes.
Un benchmark de six leaders
Notre étude repose sur un exercice de comparaison mené auprès de six producteurs hydroélectriques, cinq en Europe et un en Amérique du Nord. Tous sont leaders sur leur marché domestique, avec des capacités comprises entre 3 et 50 GW, une production entre 5 et 200 TWh et des effectifs entre 100 et 1 400 personnes.
Le travail a été mené avec les directions générales et les équipes de gestion d’actifs, en analysant l’environnement interne et externe, l’organigramme, les processus et les orientations stratégiques. Fait notable, quatre de ces six entreprises étaient alors engagées dans une réorganisation.
Deux stratégies organisationnelles nettement distinctes
La discipline de gestion d’actifs et l’optimisation économique globale. Cette voie se caractérise par une priorité donnée à la réduction des coûts et à l’optimisation des actifs, une organisation centralisée et des processus fortement standardisés. Deux entreprises du panel la suivent de façon affirmée.
L’autonomie régionale et l’ancrage local. Cette seconde voie privilégie l’ancrage économique et politique local, avec une organisation décentralisée accordant une autonomie importante aux entités régionales. Trois entreprises s’en rapprochent à des degrés divers, une quatrième en constituant l’exemple le plus emblématique.
Le positionnement de chaque acteur s’explique largement par le niveau de pression qu’il subit, qu’elle soit concurrentielle, actionnariale ou financière.
Aucune des deux ne s’impose
C’est la conclusion la plus utile du benchmark, et elle est délibérément non prescriptive. Compte tenu de la situation de marché et des performances observées, les deux stratégies sont légitimes. Chacune apporte des bénéfices significatifs, chacune comporte aussi des inconvénients majeurs qui doivent être traités.
Le mouvement de réorganisation observé chez quatre des six acteurs va d’ailleurs dans les deux sens : certains renforcent leur stratégie, d’autres au contraire la modèrent pour adopter une position plus intermédiaire.
Notre analyse suggère qu’une troisième voie est possible, combinant le meilleur des deux approches : rester local tout en sécurisant une bonne performance sur l’optimisation des actifs. Cette voie reste à concevoir, et c’est probablement là que se situe l’enjeu pour les acteurs confrontés simultanément au renouvellement de leurs concessions et à la pression sur leurs coûts.
Pour aller plus loin, téléchargez notre analyse complète ci-dessous ou contactez nos experts.
Le PDF téléchargeable de cette étude n’existe qu’en version anglaise.
